股权激励是高管薪酬中最重要的一个组成部分。股权激励并不是一个特别完美的工具，但是对于高管的激励缺少不了它，这是为什么呢？怎么做，才能做好股权激励呢？
第一，可以缩短委托代理链条。高管薪酬可以缓和委托代理的矛盾，其中起关键作用的就是股权。股东知道他们和高管之间存在利益不一致和信息不对称的问题，监督起来又很困难。给高管股权就可以让高管成为股东，也掌握了剩余索取权，这样可以和他们强大的控制权形成匹配，也会让高管站在股东的角度想问题，节省监督成本。
第二，股权是一个长期激励，可以弥补工资和奖金只是短期激励的不足。越是高层管理者，越需要考虑公司的长远利益，但是短时间内，其实看不出来高管做出的管理措施，是不是会伤害长期利益，通过股权激励，他的行为就不能仅仅考虑短期利益，所以，股权激励计划被比喻成“金手铐”，可以把高管锁在公司里，长期陪伴公司发展。
第三，节省工资成本，应对人才打劫。你可能听说过一句很流行的话，“这是一个人才打劫的年代”。你那边辛辛苦苦培养出一个可以独当一面的高管，他这边用高薪轻轻松松就挖过来，为他所用了。薪酬体系有很明显的趋同效应，也就是说，同一个地区同一个行业，有一家企业用了股权激励，别的企业就很难不用，否则人才就会向这家企业聚集。
那你可能会说，如果要是为了吸引人才，那给现金就好了，工资高高的不也可以抢人了？说的是这个道理，但是有几家不差钱的企业呢？股权激励的好处是，可以帮助企业节省工资成本，因为本质上，它是用明天的钱来激励现在的人，是用资本市场的钱来激励本企业的人，这是别的激励工具很难实现的效果。
股权激励相关的技术手段比较复杂，涉及的知识很多，在每个公司里的做法可能都会不太一样，跟公司的创业历史、行业背景、股权架构、老板的价值观、高管本身的诉求和性格等因素都有关系。如果要破除股权激励的困局，都需要人力资源管理的思维。我主要介绍给你五种：
第一种，绩效考核思维。公司的业绩是跟高管的努力程度相关的，所以要在股权的授予、行权等关键环节设计绩效指标，只有完成了绩效目标才能获得或者套现多少股权，这可以解决高管的努力程度问题，毕竟业绩是要完成的。
第二种，价值评估思维。在考核思维的基础上，还要引入“价值评估”思维。在发股权的时候，必须科学客观的评价每个人的价值，这是一个根据岗位、能力、绩效综合评价价值的方法，然后根据这个价值去确定每个人应得的股权数量，不是有钱就能多买。对于评估出来价值很高，但买不起那么多股权的高管，怎么办呢？老板可以借钱给他们。
第三种，“动态激励”的思维。在人力资源管理的视角下，任何激励手段都是边际效用递减的，过了一段时间，激励效果下降是非常正常的，所以，股权激励要设定期限，过了期限后要重新调整股权激励的方案，持续不断的激活这些高管。
第四种，人才梯队思维。对于高管可能会套现走人的问题，公司要引入人力资源管理中的“人才梯队”思维。在股权激励的设计中，都有所谓的等待期、行权期、禁售期这样的时间设定，甚至能够开始卖股权了也不允许一下子都卖掉，还要有个解锁期，一般到了能完全兑现的时候，也都是陪伴公司走过好多年了。其实从使用职业经理人的角度，这个时间已经够了，总要允许他们有别的追求。公司这时候应该想的更重要的问题，不是如何去把人留下来，而是万一这个人走了，谁能马上补上来，怎么培养这些人，这样才不会给工作带来波动，所以要形成人才的梯队。
第五种，在整个的激励过程中都需要有管理沟通的思维。很多公司发股权的时候都不重视沟通，但是在人力资源管理工作中，沟通是一个核心工作，比如，需要跟被激励者解释清楚激励的原则和方法，让大家有一个公平的感觉，也知道未来努力的方向，要知道，让被激励者认可激励方案比方案本身更重要；再比如，需要沟通清楚公司未来的愿景，如果被激励者对公司的未来不乐观，其实股权激励也没什么作用。
总之，股权激励的设计，最后一定要落到激励两个字上，现在很多公司做股权激励都是只考虑怎么合规合法，然后把股权当个任务一样发出去，就以为万事大吉了，缺乏人力资源管理的思维，最后的结果很可能是还不如不发股权了。
第二，股权激励是用明天的钱来激励现在的人，是用资本市场的钱来激励本企业的人，这是别的激励工具很难实现的效果。
第三，股权激励的本质是“激励”。激励是用有限的资源，满足人无限的欲望——用有限对抗无限的时候，规则比什么都重要。返回搜狐，查看更多
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